中国润滑油企业营销渠道的优化与创新

2012-10-16   来源：润滑油情报网 网友评论 0 条

近几年来，随着人民生活消费水平的提高，特别是汽车保有量的持续增长，中国润滑油市场规模不断扩大，市场竞争也更加激烈。中国润滑油企业要在有众多国际润滑油巨头参与的激烈竞争中确立市场地位、获取竞争优势，就必须进一步注重营销渠道管理的规范和运行模式的创新，以提高运行效率，降低成本，提升核心竞争力。

对营销渠道成员的规范管理

（1）着眼长远，提升与经销商的合作层次

经销商群体的稳定性对于企业营销业绩的稳定和提升至关重要。向客户提供个性化和竞争对手不易模仿或难以超越的产品或服务，将使竞争同行很难破坏本企业与经销商的合作关系，也使经销商意识到改变将付出较大的转换成本。相对于低价竞争策略，个性化服务可以通过非价格竞争与客户加强合作关系，提供竞争对手难以提供的产品或服务，避免基于同质化的低层次价格竞争。

在客户的管理上，润滑油企业要着眼于长远。要给予经销商基于本企业实施能力和最佳效果的物质奖励和激励，使其对合作、对公司信誉和品牌有更大的信心。奖励要保证公平，要鼓励脚踏实地、扎实做市场取得业绩的经销商，对通过窜货、价格等不当手段竞争、投机取巧的经销商，则要加以甄别，必要时还应给予惩戒（例如，对首次发生的窜货部分要从销量中加倍扣除，多次窜货则要取消年终返利、降级等），以净化和规范营销氛围。

（2）规范大客户的经营行为

总经销商、大经销商并不一定是对企业贡献最大的营销渠道成员。销售是一个物流链的过程，产品从厂家库房转移到大经销商的库房，并没有实现真正意义上的销售。如果总经销商、大经销商不思进取、荒废大片市场但又把持不放，甚至欲挟持企业、大肆窜货、扰乱市场，企业就必须重新审视与其的关系，必要时进行渠道整合。这样做，即使短期内有可能出现市场销量的回落，也是必要的、值得的。企业可以对大客户进行再定位，重新划分其经营区域，砍掉其荒置区域并另行设立疏密有致的经销商。对大经销商的整合，要准确把握时机，有相应的重新发展二级经销商的准备，以努力争取在短时间内重新使整合区域内的销量回归正轨。这种整合如果得当，将会得到大多数经销商特别是中小经销商的理解和支持。

（3）加强对营销人员的管理和素质培养

企业必须拥有完善的营销人员管理制度，约束市场一线销售及服务人员的行为，并对营销人员进行素质培养，实行奖惩有力的激励机制来保证营销渠道的通畅。对于企业自己的一线营销人员，有时不宜完全根据销售量和销售额来直观地评价其业绩，还应辅以其他标准，例如，每周的客户走访次数、所负责经销店面的产品陈列水平、客户满意度、价格控制好坏，是否有工作日志，报表与信息反馈质量和及时程度等。同时，企业要对营销人员实行有进有出，引入竞争机制和公平合理的市场化用工制度，靠业绩与数字说话，鼓励和烘托竞争向上的朝气和锐气。

对于要实现密集分销、掌控终端的企业，必须加强市场一线营销人员的力量，加大对终端的成本投入，集中力量进行市场推广与服务，将企业的营销基础建立在千万个一线经销网络上。

（4）抑制窜货

窜货产生的原因多种多样，但不合理的营销渠道政策是产生窜货的根源之一。如果过分注重销售量、市场占有率等指标，并将其作为考核、奖惩的主要或惟一依据，特别是不做细致的市场调查而盲目制定销售目标和任务，经销商或分公司就可能会因为被分配的任务压力过大而进行跨区销售。因此，解决窜货问题首先要求润滑油企业科学分析市场需求，摸清经销商的网络实力，结合企业自身和区域分公司的营销能力与定位，合理制定营销政策和销售任务，对经销商和业务量的奖励政策不能单纯以销量为标准。其次，企业制定的价格政策与促销措施等要协调一致、清晰明确，避免在价格管理上实行模糊政策、随意调整。第三，要建立行之有效的市场预测和监控机制，对经销商异动、市场销售反常等迹象及早觉察，及时防范。最为重要的是要加强营销渠道的管理和疏导，对发生窜货的经销商不管其销量有多大、业绩有多高，都应严格按规定处罚，不能因为这样那样的原因迁就退让。

渠道模式的优化与创新

近几年，由于新的营销模式（例如直销）所产生的显著成果，传统渠道运作模式与管理面临着挑战，创新、优化营销渠道模式，提高效率，日益成为营销渠道建设与管理的现实性选择。

（1）实施渠道扁平化

渠道扁平化可改变传统的多层级金字塔型的流通模式，形成短而粗的流通模式，既减少环节、降低成本，又提高对市场的接触力度和反应速度，使企业能够真正及时、准确地洞悉市场动态和变化，实施有针对性的营销策略。

（2）加强中小客户开发和精细化管理

商品从生产出来到分销至经销商仓库的工作相对容易实现，但从经销商的仓库再到零售网点、进而最终到达消费者的手中，这一流通过程的工作却繁复庞杂。成功的润滑油企业，要实现密集分销，应该在全国范围内建立起包含数以千计的经销商和数万零售商的营销网络，实现地级市场全部覆盖、县级市场基本无空白。

要占领广大的零售终端，仅靠大经销商的大单走货是不可能实现的，必须要有众多的中小客户做分销支持，进行细致的市场开发。企业应设置适宜的经销商分布密度，尽可能通过更多的批发商、零售商推销其产品，扩大市场覆盖面，改变对大经销商的过度依赖，向市场深度、向精细化市场开发转变。开发中小客户、建立发达的基础分销网络是改变大经销商广种薄收现状的必由之路。

（3）控制终端市场，掌握市场主动权

营销工作的目标，就是要把产品摆到零售网点的柜台、货架、橱窗上，让消费者看得见、买得到，满足和激发消费者的购买。

庞大的汽车市场造就了庞大的养护与维修市场，开发润滑油终端市场，应在不断改造和强化零售店、汽车修理厂工作的同时，积极探索建立养护换油中心。养护换油中心是直接接触消费者的终端，通过它，能够直接获得销售信息，能够快速响应市场变化。养护换油中心的经营可采取自建直销、合建、连锁加盟或特许经营模式。在换油中心接受过服务的消费者，都可成为会员，由换油中心对其提供技术指导与换油服务。

（4）对某些产品线实行销售代表定单直销模式

直销是指企业的产品或服务不经过中间环节而直接出售给消费者或用户的分销方式。目前采用直销的企业很多，产业用户市场更是如此。

直销营销渠道的基本特点是商品所有权从生产厂商直接转移到消费者或最终用户，全部流通过程仅发生一次所有权转移；商品的销售者同是生产者，把商品直接销售给消费者和最终用户的是生产厂商自己的销售代表。直销本质上是一种使生产与消费紧密结合的分销渠道模式，有助于企业更好地按照客户的需求提供产品与服务，避免渠道梗阻，降低渠道流转成本，与客户建立更密切的关系。

戴尔计算机直销是比较有代表性的模式，销售代表负责与客户签订定单，其生产厂在接到定单后组织生产、确保及时供应。

润滑油企业特别是国有企业目前完全实行直销模式还不现实，受很多条件制约，但对某些产品线实行销售代表直销模式有积极的意义，从长远看可以为营销模式的创新、提升渠道竞争力探索新路。

规范信用管理，严控授信

建立信用评价体系，制定明确规范的信用管理规定和授信管理运作程序是企业规避因赊销形成死帐、呆帐的必要措施。企业应根据对客户进行的信用评价与等级评定，确定授信与否及合理的授信额度。同时，企业应严格授信政策的管理层级，避免授信政策过于宽泛与不当下放。

对客户的信用评价指标主要依据三项：对应应收款额的回款率、还款能力、经营同业竞争产品情况。A级客户的回款率在规定的还款周期内应该达100%，没有陈欠，如果回款率低于规定，相应降低信用等级。确定客户支付能力的主要指标包括：客户的资产负债率、经营能力、对本企业及相关产品的满意度，此外还有是否同时经营风险项目。有些客户尽管对本企业的回款执行较好，但却欠其他厂家的货款甚至欠款额较大，则其支付能力要打折扣，对此也应降低其信用等级。凡经营同业竞争对手产品的客户，其选择余地较大，对本企业产品的营销也很难完全专注，信用等级应予下调。